Rugalmasan állni a hullámverést

2015.10.07.
 
Nehézkesen mozgó nagy hajók és fürge kis csónakok halásznak az üzleti világ folyamatosan változó vizein. Lenne mit tanulniuk egymástól, de eközben gyakran nem vetnek számot saját gyengéikkel és erősségeikkel. Pedig együtt akár könnyebb dolguk is lehetne – mondja Georgiu Achilles, a CEU Business School programvezetője.

– Hogyan folyik ma a „halászat” az üzleti világ vizein?
– A nagy hajók, vagyis a nagyvállalatok a nyílt tengereket, a mély vizet járják, ott dobják ki hálójukat, hogy minél több hal kerüljön bele. Az utóbbi években azonban egyre rosszabb a fogás: kevesebb hal akad a hálóba, és azokat is mind nehezebb kihalászni a megszokott módszerekkel. Mindeközben a part közelében, a zárt öblök csendesebb vizében nyüzsögnek az apró halászcsónakok, a startupok. Nem hálót dobnak a vízbe, hogy majd csak fennakad rajta valami, hanem a legénység minden tagja a kifogni szánt halhoz illő pecabotot és csalit lógat a vízbe. Meg is van az eredménye: időnként akkora halakat fognak, hogy alig fér a csónakjukba. Lehet, hogy nem akkorák, mint a nagy hajó zsákmánya, de a horgászokhoz képest mindenképpen méretesek.
Erre a nagy hajó megpróbál bemanőverezni a kis öblökbe, de nehezen megy neki, könnyedén zátonyra futhat a part közelében. Emellett a háló helyett a kapitány kiülteti a legénységet a hajó szélére és pecabotokat nyom a kezükbe, hogy azzal menjenek a halak után, mert a kis hajóktól is ezt látja. A kis hajó legénysége meg arra gondol, hogy ha a zárt öbölben ekkora halakat fogtak, akkor mekkora zsákmányra tehetnének szert a nyílt tengeren. Vesznek fel új embereket, még ha esetleg már alig férnek is el a hajón, és nekivágnak a nagy víznek. De nem gondolnak arra, hogy a tengeren a viharok is nagyobbak, és egy olyan hullámzás, amely a nagy hajót csak megringatja, őket könnyedén beleboríthatja a vízbe.

– Elszakadva az allegóriától, mit csinálnak rosszul a startupok és mit a nagyobb vállalatok?
– A talpon maradó startupok életében eljön az a pillanat, amikor már középvállalatnak számítanak, elérik a nagyjából száz fős létszámot. A vezetés viszont ugyanazokat a módszereket alkalmazza, mint amikor az öt barát összeállt, hogy megvalósítsák világmegváltó tervüket. Elvárják, hogy mindenki ugyanúgy a szívügyének érezze a céget, éjjel-nappal dolgozzon érte, ha kell. De száz főnél ez már nem működik, nem fűthet mindenkit ugyanaz a lelkesedés, mint az alapítókat.
A nagyvállalatok is érzik, hogy váltaniuk kellene, át kellene venniük a kisebb cégek módszereit, de sokszor leragadnak a felszínen. Kötelezően előírják például a közösségi hálózatok használatát, esetleg mérik is a posztok és a válaszok számát. De ez csak mennyiségi szemlélet: semmit nem mond arról, hogy egy-egy bejegyzés mekkora tényleges hatást keltett. Pedig heti egy gondolatébresztő blogbejegyzés a vállalati intraneten többet érhet, mint ha valaki naponta posztol semmiségeket.

– Mi lehet akkor a megoldás?
– Mind a két oldalnak el kell tanulnia a másik erényeit. A kicsiknek létre kell hozniuk a szervezeten belül a struktúrát, ami a hosszú távú működéshez biztosítja a stabilitást és a kijelölt stratégiai irány követését. A nagyoknak pedig meg kell tanulni az agilis működést, miközben megtartják a struktúrájukat is. Ez nem azt jelenti, hogy minden erővel új utakat, piacokat keresnek, hanem sokkal inkább azt, hogy a szervezet gyorsan tud alkalmazkodni a külső változásokhoz. Ez pedig leginkább mentalitásbeli, gondolati kérdés: az agilitásnak az alsó szintektől kezdve a csúcsvezetőkig mindenkit át kell járnia.
Az informatikai infrastruktúrától is elvárjuk, hogy mindig gond nélkül működjenek az alaprendszerek, mint mondjuk a levelezés, amihez jól strukturált informatikai szervezetre, szabályozott folyamatokra van szükség. De az agilitást is elvárjuk, hogy képes legyen gyorsan kielégíteni a felmerülő üzleti igényeket. Csak közben nem szabad megfeledkezni arról, hogy a biztos alapok nélkül a rugalmasság sem garantálható: a struktúra biztosítja az agilitáshoz nélkülözhetetlen stabilitást.

– Melyiknek van nehezebb dolga? A kis cégnek, amelynek a struktúrát kell felépíteni, vagy a nagynak, amelynek meg kell tanulnia az agilitást?
– Egyértelműen a nagynak. A céges struktúrák, folyamatok kiépítéséhez sokan értenek, könnyű olyan szakembert, vezetőt találni, aki meg tudja valósítani ezeket – közben persze nagyon kell vigyáznia arra, hogy az agilis szellemet ne ölje ki a cégből. A nagyvállalatoknak azonban be kell építeniük a kultúrájukba az agilitást, a mindennapi működés közben kellene rugalmasabbá válniuk, és az sokszor nehezen megy.

– Mégis, milyen gyakorlati módszerek jöhetnek szóba?
– A nagy cég kis startupokat vonzhat maga köré, pályázatokkal, inkubációs programokkal. A nagy hajó szélárnyékában ezek a kis halászcsónakok bátrabban kimerészkedhetnek a nyílt vízre, a kicsik későbbi zsákmányából pedig a nagy hajó is részesedik. Az is működhet, hogy a nagy hajó kisebb csónakokat visz magával a fedélzeten, és ha nyugodt a tenger, vízre teszi őket. Így azok a saját módszereikkel foghatják meg azokat a halakat, amelyek nem akadnak fenn az „anyahajó” hálójában. A nagy cégen belül alakuló kisebb csapatok belső startupként működnek De egyik esetben sem cibálják a kormányt jobbra-balra, ha valaki éppen fogott a környéken egy nagy halat, hanem szépen követik a stratégiában kijelölt irányt, és eközben keresik a kínálkozó lehetőségeket.
Szép számmal vannak – elsősorban technológiai – világcégek, amelyek elindultak ebbe az irányba. Nem egy esetben még az irodaház kialakítása is tükrözi a kettősséget. Az épület egyik felében a nagy hajót működtetik a dolgozók a szokásos irodai környezetben és felállásban, íróasztalok mellett. A kis csónakok legénysége viszont lazább környezetben, a startupokra jellemző, a kreativitást fokozni hivatott külsőségek között dolgozik.

– Lehet átjárás a két terület között, dolgozhat valaki mindkét oldalon?
– Szerintem nem igazán. Az ötletek bárhonnan jöhetnek, de a kidolgozásuk, kipróbálásuk arra felkészült csapatot igényel. De ez is csak akkor működik, ha házon belül megvan az „intrapreneurship”, vagyis a nyitottság az új ötletekre, az új elképzelések kipróbálására. Egy ötlet nem pattan ki csak úgy magától, kellenek a körülmények és a folyamatok, vagyis a struktúra, hogy legyen is belőlük valami. Ebben a struktúrában kell eldönteni, hogy egy ötletet érdemes-e folytatni, ha igen, mikor kell piacra vinni, és adott esetben mikor kell leállni vele. Nézzük meg a Google-t: megőrizte újító szellemét, folyamatosan jön elő az ötletekkel, de attól sem ijed meg, hogy több éve futó, százezrek által használt szolgáltatásokat leállítson, ha azok nem váltották be a hozzájuk fűzött reményeket.

Az interjú eredetileg az it-business magazinban jelent meg.
As an Opinion Leader his personal objective is to burn pictures in people’s mind via metaphors and visual stories in order to transform them into future e-Leaders, who understand technology evolution and the adaptation to everyday business environment with main emphasis on the human aspect and the personalised motivation.
 
 
 
Véleményvezérként elsődleges célja, hogy képeket rögzítsen az emberek fejébe metaforák és vizuális történetek segítségével annak érdekében, hogy e-Vezetőkké formálja őket, olyan emberekké, akik megértik a technológia fejlődését és képesek megfelelően adaptálni azt a mindennapos munkakörnyezetben kiemelt hangsúlyt fektetve az emberi oldalra és a személyre szabott motivációra.
 
 
Ως διαμορφωτής της κοινής γνώμης ο προσωπικός του στόχος είναι να χαράξει εικόνες στο μυαλό των ανθρώπων με τη χρήση μεταφορών και οπτικών ιστοριών, προκειμένου να μετατραπούν σε μελλοντικούς διευθύνοντες που κατανοούν την εξέλιξη της τεχνολογίας και την προσαρμογή της στο καθημερινό επιχειρηματικό περιβάλλον, με κύρια έμφαση στον ανθρώπινο παράγοντα και τα εξατομικευμένα κίνητρα.